O líder que as instituições precisam

Existe um risco silencioso que ameaça qualquer organização: o momento em que seus líderes passam a acreditar que o cargo, por si só, lhes confere razão. É justamente aí que a liderança começa a dar lugar à autoridade formal. Existe uma diferença simples, mas profunda, entre comandar e liderar. Comandar exige apenas um cargo. Liderar exige algo que nenhuma eleição, nomeação ou estatuto consegue garantir: que as pessoas escolham seguir você, todos os dias.

Depois de anos à frente de estruturas complexas e acompanhando o funcionamento de organizações de diferentes naturezas, cheguei a uma conclusão nem sempre confortável: muitos líderes não fracassam por falta de competência técnica. Fracassam porque deixam de ouvir. Passam a acreditar que já conhecem todas as respostas, falam mais do que escutam e, aos poucos, deixam de enxergar pessoas para enxergar apenas números, relatórios, grupos e interesses.

Talvez o maior teste de uma liderança não esteja no discurso de posse nem na apresentação de um plano estratégico. Ele acontece em uma situação muito mais simples: alguém discorda, de forma pública e fundamentada, de uma decisão sua. O que você faz?

A reação mais comum é defender imediatamente a própria posição. Poucos escutam de verdade. Menos ainda possuem a maturidade necessária para admitir que uma crítica pode revelar um erro, antecipar um risco ou indicar um caminho melhor.

É justamente nesses momentos que se constrói a autoridade que nenhum cargo é capaz de oferecer. Ouvir sem refletir é apenas um gesto de aparência. Ouvir, compreender e agir, mesmo quando isso exige rever convicções, é demonstração de grandeza. O líder que elimina o contraditório pode encontrar mais conforto na gestão, mas dificilmente encontrará melhores decisões.

Ouvir também não significa abdicar da responsabilidade de decidir. Significa decidir conhecendo argumentos, riscos e consequências que o entusiasmo dos aliados, muitas vezes, não permite enxergar. Lideranças maduras não temem a divergência. Criam condições para que ela seja apresentada com respeito, fundamento e responsabilidade.

Esse princípio vale para empresas, grandes corporações, órgãos públicos e, de forma ainda mais sensível, para entidades de classe, que existem justamente para representar comunidades formadas por diferentes visões, trajetórias e interesses.

Instituições sólidas, como a Ordem dos Advogados do Brasil, a qual participo, e tantas outras entidades representativas, não se fortalecem pela uniformidade de pensamento. Fortalecem-se pela capacidade de preservar o diálogo, garantir espaço ao contraditório e manter unidos aqueles que nem sempre concordam com a condução de seus dirigentes.

Quanto mais plural é uma instituição, maior deve ser a disposição de sua liderança para ouvir, agregar e compreender que discordar de uma gestão não significa se opor à entidade. A crítica fundamentada, quando acolhida com maturidade, não enfraquece a instituição. Ajuda a protegê-la de decisões personalistas, do isolamento de seus dirigentes e da perigosa confusão entre autoridade institucional e vontade individual.

O líder que se cerca apenas de quem concorda com ele fortalece a própria zona de conforto. O líder que também valoriza quem pensa diferente fortalece a instituição. Organizações verdadeiramente maduras não são aquelas em que todos repetem a mesma opinião, mas aquelas em que diferentes correntes conseguem coexistir em torno de um propósito comum.

Naturalmente, liderança também exige conhecimento técnico, capacidade de decisão, resiliência e visão estratégica. Exige cercar-se de profissionais competentes, formar novas lideranças e compreender que instituições fortes nunca podem depender exclusivamente de uma única pessoa ou de um único grupo. Mas todas essas qualidades são ferramentas. O fundamento é outro.

É gostar de gente o suficiente para ouvi-la de verdade. É ter humildade para reconhecer que boas ideias podem surgir de qualquer lugar. É possuir honestidade intelectual para transformar críticas em evolução. É compreender que fortalecer pessoas nunca diminui uma liderança. Pelo contrário, fortalece a organização que ela representa.

Há ainda uma responsabilidade frequentemente negligenciada: cuidar das relações construídas ao longo do caminho. Toda gestão exige equilíbrio entre resultado e confiança, entre firmeza e diálogo, entre renovação e respeito por quem ajudou a construir a história institucional.

Em entidades de classe, essa responsabilidade é ainda maior. Os vínculos construídos ao longo dos anos não pertencem a uma gestão, a uma diretoria ou a um grupo específico. Fazem parte do patrimônio coletivo da instituição e precisam sobreviver às eleições, às divergências e às mudanças de comando. Parceiros não são patrimônio pessoal de dirigentes. São parte da trajetória da própria entidade.
No fim, liderar nunca foi sobre ocupar espaços. Sempre foi sobre construir ambientes em que pessoas diferentes consigam trabalhar por um objetivo maior do que interesses individuais.

Cargos passam. Mandatos terminam. Gestões são sucedidas.

O que permanece é algo que nenhuma eleição, nomeação ou estatuto é capaz de conceder: a confiança de quem continua acreditando na instituição porque encontrou em seus líderes disposição para ouvir, corrigir o rumo quando necessário e colocar o interesse coletivo acima das próprias convicções.

Essa talvez seja a única liderança que realmente deixa legado.

Marco Aurélio Mestre Medeiros é advogado, sócio fundador do Mestre Medeiros Advogados Associados e atua há mais de duas décadas em reestruturação empresarial, recuperação judicial e gestão de organizações complexas.